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毛晨阳《施工企业工程项目稳赚法》第十八章 “方圆图”实行“分资制”管理

2019-11-27
“分资制”的“资”是资金的“资”。“分资制”是施工企业在资金管理方面的一项管理办法,是“法人管项目”模式下,体现“责权利相统一”的管理原则,应用“方圆图”的必然要求。“分资制”的基础内容可以表述为:费用划分开,资金分级算,收支两条线。
 
施工企业必须实行“分资制”是基于以下二个原因:
 
第一、施工企业的施工能力形成是在企业和项目部二个层面
 
企业能力是项目能力的前提和条件,企业是项目对外履约的责任主体。因此企业必须占有和行使资源配置权,也是“法人管项目”的必然要求。资金作为基础资源,应该由企业把控。对资金的管理,可以简单地划分为“收”与“支”,资金的“收支”管理必须集中到企业层面。
 
如果施工企业在资金管理上不作为,就违背了施工企业“责权利相统一”的基本原则,其项目管理一定是混乱的,企业对项目就不会有管控能力。对项目都没有管控能力的施工企业显然不可能是能够良性发展的。这是“收钱”要集中的道理。
 
第二、“支”,也就是怎么花钱
 
一是“先收后支,以收定支”——项目收到钱是能花钱的前置条件;二是必须把“费用划分开”和将“资金分级算”。企业是利润中心、管控中心,项目是成本中心、生产中心。企业作为利润中心,项目形成的、应当留存在企业的利润资金部分,必须留在企业以作发展之需;
 
项目作为生产中心,必需的资金必须及时划归给项目部,作为项目生产活动正常开展的“花费”。企业与项目部两个层面的“费用”就得分开,且要分得合理,使资金“支付”管理科学有序。因此在核算上要求两个层级的资金使用要做到“分级算”,而且要算精细。
 
给项目“算少了”,对项目施工推进不利;给企业“算少了”,就是管理有漏洞、不科学,形成资源浪费。这是“支”钱为什么要“分”清楚、要“算”明白的基本道理。这几个管理动作之间,是以“分”和“算”理顺企业和项目两个层面“支”的责、权、利;以“分”和“算”来促进企业和项目共同协作完成“收”。
 
当前,国内建筑市场面临“四难、四烦”。其中“结算难”、“收款难”的“两难”和“被垫资”、“被拖欠”的、“两烦”,直接导致施工企业在财务资金管理上的“三高”,即:应收款高、应付款高和财务费用高,造成企业营运资金困难、现金流量管理风险加剧、资产质量不高等后果,严重影响施工企业可持续发展和施工行业健康发展。
 
面对“两难”和“两烦”等市场不利因素,强调财务资金管理“四个中心”的理念:企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,资金管理以现金流量管理为中心,现金流量管理以经营活动净现金流量管理为中心。
 
“分资制”资金管理办法进一步使“方圆图”所表述的项目管理要素得到完善,健全了企业和项目二个层面的责任体系。“分资制”资金管理办法的应用,有效增强了企业配置资源的能力,促进了企业和项目两个层面持续、快速、健康发展。见图5-8。
 

  图5-8“分资制”管理法要点
 
“分资制”作为“方圆图”总结的四大管理方法之一,既是提高施工企业资金管理能力的一个工具,更是健全资金责任的一种方法,是确保企业生存发展的“血液”良性循环的管理制度。“分资制”的应用,要着重做好以下三个方面的工作:
 
1、费用划分开
 
首先,把资金分为企业总部运营资金和项目生产资金,通过“分资制”将资金和费用挂起钩来。由企业总部来开支的企业运营费用,包括上缴投资收益、本级管理费用开支、税金、对外投资等。
 
这部分企业费用从项目利润产生的现金流量中统筹;项目生产费用由项目经理部使用,主要包括“方圆图”划分的五类费用,即:材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费。
 
“分”的本质是资金的预算管理,把资金按企业与项目所需用途“分”成几部分,确保资金的使用在用途和时段上都有管控标准,不至于有钱多花、没钱少花,干哪算哪,管理混乱的局面。
 
就像家庭生活中,吃饭钱和买衣服钱要分开规划,不能让买衣服的钱占用了吃饭的钱,否则总有一天得挨饿。只有“分”清楚了,才能对管理中出现的问题进行原因查找、责任追究,解决问题
 
“分”要分得合理科学。以“方圆图”提供的“价本分离”为工具,科学合理地确定项目责任成本,落实“项目经理责任制”,以《项目管理目标责任书》的形式,给项目经理部下达成本、工期、质量、安全、环保、资金等管理责任指标,明确成本费用额度和奖励激励成本。这部分资金就是“分”给项目部的,超出部分就是应该“分”给企业的利润、资金。
 
2、资金分级算
 
“资金分级算”和“费用划分开”是相辅相成、互为补充的关系。既然要“分”,就涉及“算”;所谓“算”,就是把资金“存”“支”的责、权、利关系算清楚。项目施工周期长,资金的“收”、“支”在整个生命周期中明显不平衡。
 
一个项目在不同时期必然存在“富余”和“短缺”情况;同一时间不同项目有富裕有短缺。富余资金要留存在公司,短缺的项目不能因此停止生产活动,需要企业层面予以投入。要在“分”清楚的基础上,给富余的项目资金收益,让短缺的项目付出财务成本。
 
应该将工程项目每一笔工程款收入都分为二部分,一部分作为上缴货币资金,一部分作为项目可用资金集中到企业结算中心。按“责权利统一”的原则,算清企业和项目各自权限内的资金,各负其责,各得其所。项目资金支付实行预算控制,按支出计划拨付。
 
“算”要精细。要做好资金精细化管理。需要制定项目不同施工阶段资金使用的比例,打好资金“盘子”,审慎理性地预测资金流入,充分估计现金流出,做好资金筹措计划,确保现金流不掉链。项目施工过程要“以收定支”,实行“动态平衡”管理。
 
做好项目资金策划工作,一是做好标前资金策划,预估项目现金流量运行状况,分析项目承接后履约过程对企业营运资金状况的影响;二是根据现场策划、施工策划和商务策划,做好项目资金实施策划工作,分析项目盈亏时点和盈亏数量,通过供应链资源的优选和组织,解决资金缺口,争取项目全过程现金最大正流。
 
“算”是关键。“分资制”管理法的本质是落实管理责任,是“指挥棒”和“风向标”。通过对“分资制”管理办法的考核、奖优罚劣,激发全员资金管理主动性和能动性。只有把企业和项目两个层级“算”清楚,责任才可能明确,“指挥棒”的作用才会充分发挥。
 
在项目管理中,要建立资金有偿使用机制,通过利息杠杆,传递资金管理责任;要建立统一的资金支付平台,营造各项目之间公平的管理环境;要将项目资金管理责任分解到岗位,并与工期、质量、安全、环保和成本等管理目标挂钩。
 
在企业运营中,要将资金集中率、日均资金存量、经营活动净现金流量等关键指标与企业负责人的年薪收入,甚至岗位聘任挂钩,强化“一把手”和总会计师的资金管理意识。
 
3、收支两条线
 
收支二条线管理的实质是资金集中管理。通过资金收支两条线,借助资金管理信息化平台,强化资金集中管理,形成倒金字塔形状的企业现金池,做大集团总部的现金流量和现金存量,提升企业的资金调剂能力、融资能力和资金平衡能力,降低融资成本,为企业“优结构、提品质、强素质”提供财力支持。
 
“线”要清晰。资金的收取、支出分两个渠道。集团型企业各成员单位设置收款账户和支出账户;单一型企业在项目层面或企业层面分立收、支账户,至少要分立记账。全部收入通过收款专户收集,每笔资金收入必须实时划转至结算中心,收款专户应保持零余额,所有支出都集中在支出账户支付。施工支出所需资金由企业层面根据预算支出。
 
“线”是保障。以“收支两条线”实现企业对资金的集中管理,使“费用划分开”和“资金分线算”实施落地,促进这两项工作的开展更标准、更科学、更精细化。“先收后支,以收定支”是项目资金正常循环的必要条件,也是资金管理的红线。通过建立资金管理信息化平台,将收支两条线的管理理念嵌入到资金信息化系统中,确保收支两条线有效实施和运行。
 

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