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毛晨阳《施工企业工程项目稳赚法》第三章 工程项目组织管理

2021-12-07

合理科学的组织模式是实现项目管理目标的前提和基本保障,资源的科学配置是实现项目管理目标最大化与最优化的根本保障。合理的项目管理组织架构形式与最优的项目资源配置方式是项目正常开展的最重要支撑。


 
所谓合理的组织架构和科学的资源配置,并不是越多、越大或越高级越好,而是要讲究对应性和适应性。即项目的组织架构设置和资源配置要根据具体项目的管理目标、企业的管理能力和业主、社会的管理要求进行最恰当的设置与配置,组织既要职责清晰完整又要运行高效,资源既不欠缺也不浪费,恰到好处才是最高境界。
 
第一节项目组织架构
 
最近几十年,全球企业界流行扁平化,施工行业也不例外。目前主流的施工企业架构,单个型企业实行两级制,即公司、项目部两级;集团型企业实行三级制,即集团、公司、项目部三级。各层级管理部门与岗位的设制,应该依据授权程度、公司规模、项目大小与重要程度、专业特点以及发展需要等不同条件,制定一套标准。
 
经过较长期的探索,国内大中型施工企业的项目部往往采用“矩阵式”组织架构模式。所谓项目部“矩阵式”,是项目经理对项目岗位实行直线管理,同时项目岗位也须接受公司业务部门的专业指导和管控。特别是项目总工程师、商务经理、物资设备主管和财务会计等岗位,其工作规划和工作成果必须为公司业务部门和分管业务领导所管控和认可。
 
“矩阵式”组织架构是施工企业法人管项目要求的体现。但这种组织架构有其天然的缺陷,除人员成本增大、机构复杂化、管理难度大等矩阵架构通常的缺陷外,施工企业项目管理“矩阵式”结构还存在岗位不稳定造成责任感不强的问题。
 
为此,可以结合项目管理“方圆图”理念,将“矩阵式”模式进行优化,称之为“优化型矩阵式”。优化是基于对项目“三个效益”的划分,通过项目管理“两个责任制”的落实,有效地将项目岗位人员的考核与激励,有序、有度地下放到项目部层面。既充分体现法人管项目的要求,又能较为成功地解决传统“矩阵式”组织架构的缺陷。
 
可以按照项目建造过程几项关键指标对项目进行分类。以房建项目为例,可以按建筑面积(亦须考虑单体面积和楼栋数量)、合同额、计划月均产值额三项指标相结合,编制项目经理部人员总数、项目班子人员数、岗位任职条件、岗位职责和岗位工作检查考核标准,有必要对岗位名称进行标准化统一。
 
对项目不同阶段基本岗位与机动岗位设置、过程中的岗位调整、兼职岗位、岗位不相容分立等作出精细化规定。如此可以使项目组织架构设置在标准化、信息化和精细化管理上达到相应水平,使法人管项目可以快速复制,对企业发展起到支撑作用。

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