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毛晨阳《施工企业工程项目稳赚法》第五章

2019-11-11
施工企业做项目,就是要项目管理目标最大化。要实现既定的、最优的项目管理目标,就必须建立健全与外部环境相适应、与企业管理现状相适应、与具体工程项目特性相适应的项目管理体系与机制。
 
项目管理体系和机制建设的出发点和归宿点就是项目管理标准化与精细化。标准化主要通过制定《企业标准化手册》并切实加以执行和落实,精细化则主要通过“三个效益划分”、“三个责任制”、“三个集中管理”、“三线检查”和“‘三十’项目评定”等多项机制的建立和落实。
 
1、施工企业的“管理标准化”
 
施工企业的管理标准化分为二类:一是建筑产品的标准化;二是企业管理和项目管理标准化。本书是一本管理类书籍,因此重点讲“管理标准化”。
 
我国施工企业的标准化历程大致可以分为三个阶段:
 
IS0900认证机制条件下的管理标准化,可以称之为施工企业管理标准化1.0版。这一阶段,绝大多数施工企业都引进了ISO9000标准以及健康安全和环保认证。其中有少量企业通过这种认证,一定程度上推进了企业管理标准化工作,提升了企业管理水平。
 
但因为这些体系本身与我国国情严重脱节,引进时又照搬照抄,没有很好地研究如何与国情相结合,造成水土不服,终成皇帝的新衣裳,“认证”工作流于形式,管理效果日渐下降甚至起到负面作用。只是因为对外宣传需要和投标有时需要这个证书,几乎所有施工企业都不得不做这个认证,但大部分企业花钱购买而已。
 
卓越绩效模式下的管理标准化,可以称之为施工企业管理标准化2.0版。部分先进企业从多方引进绩效管理模式,并整合企业管理标准,涵盖企业战略管理、资源管理、绩效管理等各个方面,使企业精细管理水平大大提高。但由于引进时,中国化、企业化、时代化、通俗化不够,影响了应用效果。
 
可数字化的管理标准化,可以称之为施工企业管理标准化3.0版。当前,一大批管理优秀的施工企业,在管理标准化1.0和2.0基础上,充分利用日新月异的互联网技术,结合市场环境和企业管理实际,通过管理标准化、标准表单化、表单流程化、流程信息化、信息智能化,形成了施工企业运营管控的标准化体系。在这个体系中,项目管理标准是极其重要的组成部分。由于企业管理标准实现了可数字化,为标准化和信息化奠定了基础。
 
以中建五局为例:
 
中建五局于2007年导入卓越绩效模式,全面梳理整合了全局管理制度,结合企业各专业线条的运营管控实际,总结本企业的成功做法、借鉴行业内和系统内先进经验,系统地提升和优化企业管理和项目管理制度体系。
 
按纵向三个层面(局、分子公司、项目经理部)、横向10个系列(公司治理类、市场营销类、施工技术类、财务经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类,企业文化类、海外经营类),统一规划编制了合计500万字,共70册《中建五局运营管控标准化丛书》,建立健全了一个覆盖全局工程项目管理各个方面的制度体系。
 
这套管理制度之所以没有简单地取名为企业管理标准化丛书,而前置了定语“运营管控”,出于两个方面的原因,一是强调管理制度、流程的设计、规定的刚性要求;二是强调员工在执行、落实过程中管理行为的标准化。
 
丛书强调运营管控,一方面,丛书既是内部进行全面管理培训的教材,又是相应层级、专业线条管理人员的工具书;另一方面,全局每年二次的生产技术线、商务经济线、党群文化线的“三线检查”侧重考核分子公司和项目部贯彻落实标准的情况和效果,并从集团层面进行管理标准化示范项目的打造,极大地提升了企业管理和项目管理的标准水平。
 
这套“纵向到底、横向到边、全面覆盖”的标准制度体系的建立,使项目管理各层级、各专业线条的运营流程和办事规则清晰、规范,各岗位的管理行为有章可循。它既是企业快速扩张的需要,成为规范企业的基础设施支撑,更是力求实现精细化管理和可持续发展的需要。这套标准为企业提升工程项目管理复制能力,不断规范、科学发展,推动管理升级提供了有效保障。
 
项目管理标准化的目的是为了提高项目管理的精细化水平。精细化管理的核心是对项目管理过程实施精准、细致、科学的管理与控制,最大限度地降低成本、提高质量和效率。
 
作为传统行业,以劳动密集型为基本特征的施工企业,管理粗放是普遍现象。建筑行业低成本竞争已是一个世界趋势,低成本竞争能力已经成为施工企业的核心竞争力。低成本还要实现企业规模的快速扩张,更要“目光向内、精耕细作”,走高品质管理的精细化之路。
 
2、项目精细化管理机制
 
主要是指“三个效益划分”、“三个责任制”、“三个集中管理”。
 
(1)三个效益划分
 
按“接活、干活、算账收钱”三个阶段,将工程项目的经济效益来源划分为“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”。“经营效益”是以企业品牌为平台,由营销人员和投标人员承接项目而形成的经营效益,这类效益归属企业,奖罚责任落实到营销团队;
 
“管理效益”是以现场管理为平台,主要由项目管理团队完成,在既定的责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。奖罚责任落实到项目管理团队;“结算效益”大体分为三部分,一些是并不需要发生额外建造成本,在现场由技术与商务管理的结合,通过结算签证得来的效益;
 
也有一些是现场实际并没有发生,但按照市场规划或合同约定应计取的;还有一些按市场平均管理水平应该发生费用,但由于采用了新技术新方法没有发生或少发生,但是能从业主那里算回来的效益。
 
把“结算效益”按管理实践划分,大体可分为三类:“签证索赔”主要包括变更签证、认质认价、原合同条件优化(如计量、计价与支付约定向利于承包方调整、违约处罚降低或被免除、履约奖励提高等);
 
“技术进步”主要包括中标后的优化设计、方案优化(开源性的,包括收入增加但成本支出不变或降低、收入不变但成本支出降低、收入与成本同时降低但成本支出降低更多等几种情况);“市场机会”包括依据规则超量、超价结算,不发生对应成本支出但依据各类规定或惯例可计取得到的收入。这部分效益一般由具体的技术和商务人员完成,但功劳的精确界定比较困难。奖罚也应对应到功过人员。
 
长期以来,绝大多数施工企业对项目的“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”没有进行划分,常会因为效益划分不清晰使得创效责任、奖罚激励难以落实。
 
“结算效益”的划分比较困难,因为其来源多、原因复杂、额度难以确定,项目周期长。施工企业具有企业和项目部“两个中心”的特点,要精细核算“结算效益”有一定的技术难度。具体做法:要明确企业层面对于“结算效益”的划分一定不要纠结于“结算效益”形成的细枝末节,“抓大放小,避轻就重”。
 
以各分管领导为首,成立商务合约、财务资金、审计等专业资深人士组成“项目结算效益审核小组”,确保“结算效益”划分的权威性。施工过程中的开源创效重点以项目策划(包括修订)中的“开源点”为依据进行单项划分;竣工结算阶段的开源创效,在“项目结算责任书”时进行分析划分。以此做到相对合理地完成“结算效益”划分。
 
工程项目特点千差万别,开源创效需要因地制宜、因时而做、因人而异,各尽所能,“随心所欲但不逾矩”,以创效论英雄。强调创效必须以技术管理为基础,用商务方法来实现。良好的履约是开源的前提,提倡先“做好别人的事”再“做好自己的事”。强调低成本、高品质;强调签证索赔的有效性,证据完整严谨符合规则可计算可操作,要将每一单索赔办成铁案。项目部必须按“经济档案资料标准”进行有效签证、分类和保管。
 
工程项目精细化管理,客观上要求对项目效益进行划分,从而使法人管项目的机制和项目经理责任制的实施在企业内部经济关系上建立依托,也理清了企业管什么、项目部管什么,做到两级的权责划分科学、管理有效。各级、各岗位管理者可以各得其所,分别努力。
 
(2)三个责任制建设
 
责任制,可以理解为目标管理的俗称。责任制的核心在于责任目标的科学性,责权利划分清晰合理,以及,高效执行。
 
三个责任制,是指承接阶段的“项目营销经理责任制”、实施阶段的“项目经理责任制”和收尾阶段的“项目结算收款责任制”。一般以单个工程项目为对象。
 
“项目营销经理责任制”确定项目经营责任人与团队的目标和对应的责权利,以“经营效益”为依据实行奖罚。执行形式为《项目营销经理责任书》。
 
“项目经理责任制”是要求以项目经理为首的管理团队在约定的权责范围内代表企业完成责任目标,获得预先约定的、“管理效益”范围的奖罚。项目管理目标可以表述为“一控、二定、三保、十实现”。“一控”是指总成本控制;
 
“二定”是指定管理目标与指标,定利润比例或金额;“三保”是指保利润上缴、保单项成本费用指标控制、保单项大耗量指标控制;“十实现”是指必须实现工程质量、进度、安全、环保、标化、技术进步、文明施工与创优、证据资料管理、结算与收款、相关方服务十项目标。
 
平日里大家讨论最多的,也是最能体现管理效果的是“项目经理责任制”的执行落实。项目经理责任制的落实要以下五个方面着手:一是测算投标成本和价本分离时要保证其合理性和准确性,这样可以保证项目承接质量和项目的“管理起跑线”基本一致;
 
二是《项目管理目标责任书》对于项目管理过程中的责权利划分要科学,项目之间要尽量体现相对公平,还要对项目管理目标的实现有“牵引力”,即推动作用;
 
三是公司要坚持不懈抓好过程成本考核,奖罚要及时兑现,项目部要定期分析,对照责任目标及时改进各岗位的管理;四是对责任制管理务必有始有终,公司与项目部一起做好效果总结复盘工作,按时完成总的奖罚兑现;五是应当将项目经理责任制的评价结果运用到项目经理和项目部其他主要成员的选拔任用中去。
 
“项目结算收款责任制”主要是针对有效完成第三次经营目标,对项目结算收款承担具体责任的相关人员确定责任,依据约定的责权利设立奖罚机制,这是一个项目经理责任制的补充机制。
 
“三个责任制”的核心是落实“法人管项目”的机制,体现“责权利相统一”的管理理念。其实施效果需要项目组织策划制、项目过程管控制、项目结果考评制等一整套系统性机制的配合才能体现出来。
 
(3)三个集中管理
 
所谓“三个集中管理”,是指施工企业将“物资、分包、资金”三类资源要素集中到企业层面进行管理。物资与分包的集中管理通过分供劳方招议标选择和评价结论实现,资金的集中管理通过“资金上存、以收定支、有偿使用”实现。
 
“三个集中管理”对“法人管项目”理念的落实起到了支撑的作用,对公司和项目部之间权责的划分清晰起到了辅助作用。物资和分包采购的集中管理主要是发挥集团的资金集中优势、财务支付手段优势和采购总量上的优势,保证采购质量,降低采购成本。
 
资金集中管理是要体现履约责任主体的资源管控权威,确保项目资金集中到公司层面,坚持以项目为单位以收定支,形成明确的资金价值观,对相互占用资金都要有偿使用。
 
施工企业对项目的集权授权分权,要遵循“集权有道、分权有章、授权有序、用权有度”十六字要诀。集中管理一方面是方向,要坚定不移地坚持和推进。同时也要结合企业发展阶段和实际管理水平,做到有序有度。
 
管理层级多的大型施工企业可以根据物资属性、地域特点进行分层级集中管理。中小型施工企业或只在一个区域承接工程项目的施工企业做到“三个集中”比较容易。最后,“三个集中”的落实程度与企业文化也有很大关系,一家项目经理相对强势的施工企业要做到“三个集中”相对较难。
 
  

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