浅谈建筑企业集团化管控
2024-05-15
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什么是集团化管控？
集团化管控就是以母公司为中心，集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，实现协同运作。
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集团化管控的特点？
集团化管控具有三个典型的特点：
一是资源共享，节省成本和费用。例如，统一采购可以降低采购成本；集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台得以研发高难度的课题；统一市场资源可以节约市场开发成本；统一结算可以节省财务费用和解决融资难的问题，等等。
二是优势互补，提升企业的运作和管理效率。集团化管控可以将某一企业的“长板”用来弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高运作和管理的效率。比如市场开发渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
三是提高了企业的创新能力和综合竞争能力。技术创新、人员流动以及成本费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
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为什么要实施集团化管控？
集团下面通常有许多家分子公司，集团总部希望通过各个分子公司之间的协同运作来实现集团整体战略的。集团形式中，最忌讳是只是简单的松散组合，每个分子公司你干你的、我干我的，相互之间都没有任何关系，这种集团只是形式上的集团，并不能发挥集团的协同效应。所谓集团的协同效应就是在一个集团内部，每个分子公司都要有不同的角色定位，与外部组织竞争的时候能够发挥整体的力量，力往一处使、劲往一处用，实现1+1>2的效果，提高集团在市场上的竞争力和企业的韧性。为了实现这些目标，大多数集团都采用集团化管控来实现资源的统筹规划和管理。
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如何做好集团化管控？
大中型集团企业往往是跨区域经营，业务触角通常会涉及不同的行业和领域，随着社会和经济的发展，越来越多的企业争相“出海”，集团公司下面不仅有多个子分公司，还有海外公司。为了有效管控下属的子分公司，企业一般采用六种集团化的管控举措。
▌1. 战略管控
战略管控主要是基于集团总部的战略层面，集团战略制定和分解、战略指导和咨询、战略监督和评估，都是集团企业战略管控各子公司的有力抓手。这要求集团总部扮演战略经营和管理制度的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色：集团的战略经营和管理制度，都由集团总部统一制定，然后下发到各子公司，这是集团总部作为战略经营和管理制度“制定者”的角色；在集团总部下发相关文件后，集团总部定期要求各子公司汇报工作，这是集团总部作为战略经营和管理制度“推进者”的角色；在战略经营和管理制度执行过程中，各子公司有不明白的地方，或是遇到阻力和困难，集团总部给予咨询和指导，必要时给予支持，这是集团总部作为战略经营和管理制度“咨询者”的角色；为了更好监督落实集团总部的战略经营和管理制度，集团总部会定期不定期下派工作巡视组或审计组代表集团总部，对各子公司经营和管理情况进行监督，这是集团总部作为战略经营和管理制度“监督者”的角色。这四种角色从战略层面，实现了集团总部对各子公司的有效管控。
▌2. 品牌管控
每一个集团企业都有一个统一的品牌标识，无论其子公司有多少个，背后都会形成统一的品牌定位管理、品牌传播管理、品牌资产管理，注定了集团总部与各子公司荣辱与共。因为集团总部与各子公司都是用一个品牌，所以，集团总部与各子公司是相互关联、密切相关的。不同的是，作为集团总部承担了品牌管理主导者的角色，各子公司承担了支持者的角色。既然集团总部是品牌管理的主导者，那么在品牌管理方面，集团总部有更大的职责和使命：在品牌定位方面，集团总部负责制定和设计品牌的标识、价值观、项目和经营规划等相关工作，各子公司按照集团总部品牌管理定位的要求执行和实施；在品牌传播上，集团总部负责品牌宣传媒介渠道、宣传理念、代言人、经费审批等品牌传播工作，各子公司配合集团总部的品牌宣传工作；在品牌资产方面，集团总部负责品牌资料、品牌注册、品牌价值评估、品牌信誉、品牌知识产权等品牌资产工作，各子公司配合和支持集团总部的品牌资产管理工作。集团总部对品牌管理的管控，实际上就是对各子公司的管控。
▌3. 财务管控
虽然集团总部和各子公司在财务上各自独立核算，但并不影响集团总部对各子公司的财务监管。为了更好地加强集团总部对各子公司财务状况及资产运行情况进行有效监控，集团总部可以采取以下措施加强对各子公司的财务管控：
一是要求各子公司定期向集团总部汇报财务状况，集团总部在对各子公司所汇报的资产负债表、现金流量表、库存盘点表、利润表等进行细致审查，对发现的财务问题及时解决。
二是建立健全集团财会管理制度，无论是会计核算，还是现金管理，或是预算管理、固定资产管理、成本费用管理等有关的财会管理制度，都需要集团总部从顶层设计的高度来进行规范，并监督各子公司的执行情况。
三是对财务人员实行定期调派，由集团总部财务中心作为财务人员委派制度的管理机构，统筹管理集团总部及各子公司的财务人员，确定委派人员的资格审查、职务任免、考核奖罚、工作交接、岗位培训、轮岗交流。
四是建立集团财务数据库，为了更好加强各子公司财务信息的管理，集团总部可以建立集团财务数据库，并要求各子公司财务人员及时将所属公司的财务信息及时录入到集团财务数据库中，这样一来集团总部就能及时了解各子公司的财务状况，发现问题也能第一时间解决。
五是对各子公司的投资和融资活动进行有效监管，各子公司有投资和融资需求，必须上报集团总部审批同意才能进行投资和融资活动，这有利于集团总部对各子公司的投融资活动进行有效监管。
六是强化集团总部内部审计的职能。集团总部财务中心有专门的审计部门，审计部门代表集团总部对各子公司的财务状况进行内部审计，定期和不定期对各子公司进行财务审计，对于在各子公司发现的财务问题进行查实并上报集团总部，其直接向集团总部负责。
▌4. 人力管控
人力资源作为企业的第一资源，对于企业发展至关重要。因此，集团总部对各子公司的人力管控，主要体现在两个方面：
（1）集团总部人力资源中心的指导监督职能。集团总部人力资源中心与各子公司的人力资源部直接进行工作对接，各子公司人力资源部入职的人员需要经过集团总部人力资源中心的入职审查，或是直接通过集团总部人力资源中心招聘。集团总部人力资源中心是整个集团人力资源体系的神经中枢，承担着指导和监督各子公司设计和完善人力资源管理体系，培养和发现集团优秀的人力资源工作人员，传递集团总部先进的人力资源管理理念和做法，调控各子公司的人工成本，定期听取各子公司人力资源部的工作汇报。
（2）集团总部人力资源中心的审批审查职能。集团总部人力资源中心对各子公司重大人事异动，如人员晋升、人员加薪、人员免职、人员任命等，承担着审批审查职能，各子公司有关重大人事异动需经上报集团总部人力资源中心审批同意。对于基层岗位（非核心岗位、非重要岗位）的人事异动，各子公司可以有自主权，但如果涉及到核心岗位和重要岗位的人事异动，则须上报集团总部人力资源中心审批同意，这样做的目的一方面可以让各子公司有一定的人事自主权，另一方面也减少集团总部人力资源中心不必要的工作量。
▌5. 权责管控
有权意味着要承担相应的职责，有权必有责，有责必担当。如果集团总部与各子公司的权限和职责划分不清，往往会造成集团总部与各子公司的矛盾更加凸显，不仅影响整个集团的管理效率，甚至会带来整个集团的管理混乱。因此，集团总部需要做好两个方面的工作：
（1）明确集团总部各子公司的权责划分。通过顶层设计，把集团总部的权限和职责以及各子公司的权限和职责，以制度文件的形式明确下来，涉及到集团总部审批权限和职责范围的，由集团总部负责，各子公司按照要求及时上报和配合集团总部的工作，涉及到各子公司审批权限和职责范围的，由各子公司负责，集团总部不干预，但如果各子公司该做的事情没有做好的，集团总部可以进行问责和纠正。
（2）建立集团责任问责制度。目的是为了强化集团内部工作责任制，严格规范集团内部管理，对于集团内部出现的失职、渎职、过失等问题启动相应的问责机制，目的是提高集团所有工作人员的责任意识。无论是决策权，还是审批权，或是建议权，集团内部的权限管理需要通过制度的形式来规范管理，这样一来，无论是集团总部，还是各子公司都可以依照执行，减少了相互推诿、相互扯皮的现象。
▌6. 文化管控
企业文化是企业的灵魂所在。作为集团总部，必须站在战略的高度做好整个集团的企业文化的建设工作，所以集团总部可以通过以下两个方面加强集团内部的文化管控：
（1）培育集团公司企业文化核心价值观。集团公司企业文化核心价值观是整个集团的价值追求，集团的经营管理活动都围绕着集团公司企业文化核心价值运作，所以培育集团公司企业文化核心价值观至关重要。集团公司企业文化核心价值观包括核心理念、经营宗旨、发展使命、精神追求、文化宗旨、管理理念等六个方面，共同形成了集团公司完整的企业文化核心价值观。集团总部的职责就是设计和制定集团公司企业文化核心价值观，并培养和传播集团公司企业文化核心价值观，通过培养和塑造统一的集团公司企业文化理念和氛围，提高集团内部的凝聚力和向心力，并在行为规范上进行严格要求和监督落实。各子公司的职责是传达和执行集团公司企业文化核心价值观，并在经营和管理上严格执行，将贯穿落实集团公司企业文化核心价值情况定期向集团总部汇报。
（2）集团企业文化制度化。光有文字性的企业文化是不够的，还需要通过制度化的形式，在绩效考核、晋升降职、奖励处罚、人员培训、招聘录用等方面得到最大体现，才能让集团企业文化真正落地并开花结果，最终达到枝繁叶茂的目标。
