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毛晨阳《施工企业工程项目稳赚法》第十一章 方圆图模型

2019-11-15
众和软件提示:“项目成本管理方圆图”外圆内方,虚实结合,是一个既稳固又极具张力的几何图形。它系统地表述了建筑工程项目管理的几乎全部要素,并赋予了内涵丰富的线型与色彩,充分体现了工程项目管理过程中各种管理行为和目标的内在逻辑关系,提炼出了理论层面的“四个管理理念”和实践层面的“四个管理工具”和“四种管理方法”,是一个在实践中总结出来的科学研究分析工程项目管理的体系。
 
第一节“方圆图”产生的施工企业内外部环境
 
建筑工程市场的卖方市场和竞争的白热化,使得施工行业表现出明显的“六越”:工期要求越来越短、质量要求越来越严、造价越来越低、成本越来越高、垫资越来越多、利润越来越薄。由此,订单越来越难拿,现场管理越来越吃力,结算收款越来越难办,成本管控压力越来越大。
 
施工企业面临严峻生存挑战,如果不能认真研究并做到“低成本竞争、高品质管理”,企业有所发展是难以想象的
 
建筑行业的总体环境要求施工企业不断提升管理水平,企业应当以项目管理为基石,项目管理应当以成本管理为基石。
 
项目是施工企业的根本。项目不成功,施工企业不可能成功。做不好项目层面的管理,施工企业就会成为无源之水、无本之木。所以说,施工企业管理必须以项目管理为基石。
 
直白地说,工程的质量与安全,政府、行业协会、业主都非常关心,还有监理旁站盯着,有严格的法律法规,有硬约束力的合同契约;项目进度业主最关心,时时刻刻给予施工企业压力,监理充当了进度压力源的角色,容不得施工企业在这些方面不予重视。
 
而唯有成本管控,企业外部没有关联方关注关心,没有来自外部的管理动力和管理压力,只能由施工企业、项目经理部自己自动自发,自行研发制度流程和管控模式,自我加压,用心把握、自觉强化。
 
只有真正在项目管理中实践“低成本竞争、高品质管理”,锤炼企业低成本的核心竞争力、扎实地围绕项目成本去抓管理落实,不断提升项目降本增效水平,才是施工企业做强、做大、做久的不二法门。
 
其实,“工地遍地是黄金”,项目要降本增效,途径很多,空间很大。只要项目管理者用心分析,寻找工程项目管理过程降本增效的途径,科学系统地落实项目成本管理先进理念与方法,不但项目效益一定大有提升,质量、安全、工期、环保以及项目的人性化管理等“软目标”都会达到乃至超过预期。
 
反过来,项目的质量、安全、工期、环保和其他目标不能综合实现时,成本管理目标多数也是空中楼阁,难如人愿。
 
第二节方圆图图形释义
 

“方圆图”外圆内方,虚实结合,是一个既稳固又极具张力的几何图形。以“三实二虚”、“三方两圆”几何线条构成的平面图形,相应的区域赋予不同的代表色彩。它系统地表述了工程项目管理的几乎全部要素,是一个根据工程项目的管理实践总结出来的科学研究分析工程项目管理的几何模型。如图4-1。


  图4-1工程项目成本管理方圆图
 
“方圆图”先是从实践维度上涵盖了一个工程项目自承接时的合同签订开始,到最终结算完成的项目全过程。通过整体表述几组成本概念、收入概念与效益概念之间的关系,形象地描述了二个造价管理控制关键点(合同造价、结算造价)。
 
三个成本管理控制关键点(责任成本、目标成本、实际成本)、四个施工现场管理控制关键点(工期、质量、安全、环保)、五个具体费用管理控制点(材料费、人工费、机械费、现场经费、分包费)、三个效益着力点(经营效益、管理效益、结算效益)。
 
图形中实线表示相对固定的方面,虚线表示应该尽量争取缩小或放大的方面。方圆图将项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价,项目的经营效益、管理效益和结算效益。
 
项目成本重点管控的材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费,现场管理的工期、质量、安全和环保四个支撑点等工程项目管理要素一一清晰地在一个外圆内方的图形中系统集中又十分形象地统一起来展现出来。
 
1.外面的二个圆表示二种造价,是对外管理的一组概念
 
“内圆”即“合同造价”,是甲乙双方通过承发包形式确定下来的,是刚性的,所以用实线表示。
 
“外圆”是一个虚线图,表示“结算总价”,包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、履约奖励等全部收入。结算总价是一个变量,受管理水平、过程证据制作收集固化合法化程度,结算过程能力等诸多因素影响,容易发生变化,只有在施工周期结束即结算价合法化后才能确定其边界和面积。作为施工方,主观上希望这个圆尽量向外扩张,客观上也有对外扩展的各种可能性,如果经营管理不善,也有向内塌陷的可能性,所以用虚线表示。
 
2.里边的三个方形表示三个成本,是对内管理的一组概念
 
“外方”表示责任成本。是企业给项目经理部确定的项目成本支出上限,一般在《项目管理目标责任书》中被固化列出,除非发生较大变更或合同条款变化,一般不予调整,所以用实线表示。
 
“中方”表示目标成本。是项目经理部根据合同条件、责任成本、现场情况,对项目管理方案进行进一步优化,充分考虑项目经理部实际完成责任成本的能力,找出在责任成本目标基础上进一步节余后的成本值。
 
项目总的目标成本要在项目开始时在《项目策划书》的商务成本策划部分被相对确定,过程管理中,月度/季度/节点的目标成本应该在月、季、节点工作开始前,以计划内容一部分的形式确定并固化,所以用“实线”表示。
 
“内方”表示实际成本,是工程竣工后最终形成的真实成本额。将实际成本划分为材料费、人工费、机械费、现场经费和分包费五个部分。主观上希望“内方”尽量向内缩,尽量变小;客观上实际成本会因为企业管理水平和项目管理水平的高低而不同。
 
与“外圆”类似,“内方”只有在施工周期结束,分供劳方结算完成后才能最终确定大小和边界,所以用虚线表示。
 
3.四大支撑点,是一组现场管理目标概念
 
工期、质量、安全、环保是项目管理的四大支撑,是不能有丝毫松懈的重中之重,在“方圆图”中起到角点定位的作用。四个角点定位不准,画出的方形就不会方,就是说内控管理会出问题,画出的外切圆也不会圆,就是说对外履约、收入、效益都可能出问题。
 
4.划分三个效益
 
项目产生的效益以不同来源划分为“经营效益”、“管理效益”、“结算效益”。三种效益在项目的不同阶段,因为不同的原因由不同的人群获取。
 
“经营效益”指经营人员基于施工企业具有的资质、品牌等因素,通过努力取得项目中标,项目只要正常组织实施就会有的效益。
 
在“方圆图”中位于“项目合同造价实线圆形”与“项目责任成本实线方形”所围成的区域,区域颜色设定为“咖啡色”,来源于经营活动中经常出现茶、咖啡等颜色,喻意“经营效益”是由企业主导的经营活动带来或形成的预期效益。
 
“管理效益”指经过项目经理部的努力,在责任成本基础上得到的成本降低效益。在“方圆图”中位于“责任成本实线方形”和“实际成本虚线方形”所围成的区域,区域颜色设定为“蓝色”,借用“蓝领”概念中的“蓝”,喻意管理效益是项目现场一线艰苦拼搏干出来的,是项目部全体员工集体努力、通过提升管理获得来之不易的效益。
 
“结算效益”指实际没有发生或发生了少量成本费用,由技术与商务人员按照市场规划、通过一定的方法最终结算回来而产生的效益。“结算效益”可以包括三个部分:一部分是并不需要发生额外建造成本,项目通过办理相关技术经济索赔得来的效益;
 
一部分是现场实际并没有发生,但按照市场规划或合同约定的计价原则应当计取的收益;还有一些是按当期市场平均技术经济管理水平,这些成本费用应当发生,但由于项目采用了新技术、新工艺或新方法而使这些成本费用没发生或少发生,但按相应规则能从业主那里结算回来而形成的收益。
 
在方圆图中,“结算效益”由“结算总价虚线圆形”和“合同造价圆形”所围成的部分来划分体现。区域颜色设定为金黄色,一方面是借用交通信号灯中“黄灯”的概念,喻意结算效益要箍算好、最大化,应当在有理有据的前提下,在可进可退、含混模糊的收益界面上努力去争取,去“抢一抢”;另一方面是用“金黄”这种阳光的概念,强调一定要以追求“阳光下的利润”为原则。
 
5、五项成本费用的划分和排列
 
为迎合行业习俗,将现行造价规则的七类一级科目中的其他直接费、间接费合并为俗称的现场经费,将税费(与工程过程管控关联不大)列为现场经费的子科目,将周转材料费列入材料费子科目,以有效突出项目成本管理的真正重点要素,体现出“方圆图”对于项目管控的实践指导意义。
 
“方圆图”的阅读顺序有二个规则:一是自内而外;二是从左上角开始顺时针进行。
 
按此阅读规则,五项费用的第一项是成本占绝对主导地位的材料费,放在中心位置,占据最大面积;外围的起始项是人工费,放在最前面,喻意“人工费”的管控关键是在开工时劳务分包队伍的引进,把控好其履约能力。
 
把“专业分包费”放在最后,则喻意专业分包与由企业直接管控的材料费、人工费、机械费、现场经费的管控方法有所区别。
 
  

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