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信息化建设助力企业管控升级 ——中欧国际建工集团有限公司信息化案例

2020-09-22
  一、案例简介
 
企业概况
 
中欧国际建工集团有限公司成立于2000年,注册资金50008万元,是一家拥有工程建设特级资质的全过程技术密集型企业,在项目可研、环评、节能评估、勘察、设计、招标代理、政府采购、造价审计、工程监理、项目管理、EPC和PPP项目建设、BIM技术、智慧城市建设、装配式建筑设计生产施工、产业园区开发以及施工总承包等方面皆具备极强的专业资质和技术能力。中欧集团现已具备建筑工程施工总承包特级、建筑行业设计甲级、市政公用工程施工总承包一级、公路工程施工总承包二级、电力工程施工总承包二级资质,同时具备水利水电、通信、施工劳务、劳务派遣、模板脚手架、特种工程、道路运输许可等40余项资质。
 
中欧集团承接的工程项目遍布全国各地,涵盖各级政府部门及中国电建、中国建筑、中国交建、中国铁建、中冶集团、中国能源建设、中国铁塔股份、中国核工业建设集团、四川铁投、碧桂园、雅居乐、绿地、万科、新疆广汇、华夏幸福等大型国企、央企、上市企业,并在多个业务领域受到当地省、市主管部门的表彰和奖励。
 

目前集团顺应国家政策调整,针对建筑业市场变化提出“创新发展、合作共赢”的发展思路,整合集团资源,提出“工程建设系统产业链供应商、工程建设创业合作优质平台”的企业愿景,恪守“专业、诚信、务实、创新”的服务宗旨,遵循“风控识隐患、质量求生存、管理促发展、品牌赢客户”的经营理念,以人为本、客户至上、用心服务、发展为先的管理理念,人尽其才,才尽其用,打造一流的专业团队,做行业工程建设一站式服务专家。


    中欧集团公司办公环境一览

  二、信息化建设背景
 
 2.1.外部环境
 
 近几年来随着行业经济增长乏力,行业竞争加剧,企业的盈利空间越来越小,同时,国家为促进行业健康发展,开展施工行业资质、建筑工人自有化等多项改革,行业的变化给中欧带来机遇的同时,也暗含不少挑战。
 
 行业内,施工项目体量越来越大、专业化程度越来越高、安全与环境监管、劳动力数量及成本变化等,要求施工企业提高项目管理水平以适应行业变化。
 
 2.2内部因素
 
 由于项目数量和体量的急剧增长,同时施工企业员工,特别是项目部人员层次不一,施工现场分散,沟通不畅,远程管控的协调性和复杂程度越来越高,爆发式的信息量,已经没有办法单独靠人去判断和把控,如果没有详实的数据、系统的报表分析、则无法对项目现状进行客观的评价,这些都使得项目管理的难度越来越高,这也更加坚定中欧进行信息化建设的决心。
 
  三、信息化建设目标
 
 中欧建工将信息化建设列为集团的一项长期发展战略,并设定短期目标为运用信息化技术,转变传统管理方式,创新办公、人力资源、工程项目、财务等管理手段,推动信息化与施工企业管理融合,规范管理,降低成本,提高效益,目前这一目标已初步实现。
 
 下一阶段,中欧建工将继续推动集团信息化转型升级,促进多平台信息融合,力争将集团打造为行业内全产业链信息化应用标杆。
 
  四、信息化建设规划
 
 4.1产品选型
 
 2019年9月,根据集团组织结构和业务需求,中欧对信息化建设进行了重新规划。经多方选型比较,中欧集团最终选择了凝结施工企业二十余年经验的众和软件,过程中始终坚持“统一部署、整体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的原则,打造集团OA系统与工程项目管理系统于一体的企业综合管理运用平台。
 
 4.2信息化实施阶段
 
 第一阶段(2019年9月-2019年12月)
 
 1.确定集团信息化项目小组成员,配合众和软件实施顾问推进“协同办公+投标管理+联营项目管理+直营项目管理(合同/收支)”系统的实施工作;
 
 2.实现公司本部、分子公司、项目部信息化系统全覆盖,通过信息化初期部署工作,员工形成线上发起工作流程的习惯,提升员工信息化意识,提升整体工作效率。
 
 第二阶段(2020年1月-2020年6月)
 
 1.推进直营项目成本管理子系统、移动端应用的开发和建设;
 
 2.最终依托以项目为核算单元的经营、资金和成本数据形成联营/直营核心大报表,更好地辅助公司的决策行为,实现从公司层面管控项目。
 

 项目实施里程碑节点如下:


  五、系统应用内容
 

在系统实施过程中,中欧集团和众和项目小组确定了以“协同办公+项目管理+报表管理”的形式,实现从总公司职能部门、分子公司到项目部的三级管控,总结出“管理制度保障+组织保障+软件应用”的三级管控推进的信息化实施方法。


    众和软件功能图谱

5.1协同办公平台
 
中欧协同办公的主要核心业务体现在人事管理、印章管理、证书管理、行政管理等方面。公司通过线上工作流程进行统一管理,支持在线录入、过程审批、查询分析汇总等功能,大大缩短了沟通时间,提高了办公效率,并促进了职能部门的规范化管理。
 
主要上线内容为:
 
人事类流程:包括请假申请、出差申请、加班申请、考勤更正等20余条人事流程,其中包括16条自定义表单;
 
财务报销类流程:通过线上审批
 
证书管理:对公司人员证书、证书业绩、外借情况等详细信息进行查看、管理,解决因证书数量众多、时效性强、检验周期不尽相同而造成的管理难题。
 
印章管理:通过印章申请流程、物联网印章有效管控公司用章风险。
 
固定资产/办公用品管理:搭建企业资产组,录入资产信息,对已有低值易耗品、IT设备等资产进行分类管理,并对使用情况进行登记,管理资产的整个生命周期。
 
车辆管理:可在后台安排车辆和司机,解决公车私用问题,降低公务车运行成本,提高车辆使用效率。
 
文件管理:公司、部门、项目部文件分门别类存储,相关人员查阅更加便捷。
 
5.2项目管理平台
 

中欧对于综合项目管理系统涵盖了从项目前期投标到中标后过程管理以及竣工收尾阶段的项目全生命周期管理,包括投标管理、联营项目管理、直营项目管理等。其中,联营项目以资金管控为核心,主要为合同、收付管理、计量含量管理等;直营项目以成本管控为核心,主要是合同、收付管理、成本管理、物资管理、清单管理、产值管理、设备管理、档案管理等;以及辅助项目管理的发票管理、借款管理、资金账户管理等功能模块,实现对项目全过程的全方位管控。


    项目管理系统框架

投标管理
 

经营部是公司的主要生产部门,从项目商机获取、招投标管理到项目中标信息库的建立、合同的签订、到项目资金、成本的管控,都以经营部为起始,因此,投标管理是在信息化系统上实现项目过程管理的源头。


    中欧集团投标管理业务流程图

中欧集团经营部利用众和信息化系统将部门的主要工作皆转移到线上进行录入和审批,实现了对招投标的全过程管理,极大地减轻了因招投标文件众多难以保管和查询的压力。
 
联营项目资金风险控制
 
联营项目管理以资金管控为核心,牢抓合同和收付,并以含量分析为辅助手段作为资金支付的依据。
 
合同管理:责任人将项目所有合同包括总包合同、内包合同、支出合同等录入合同管理模块之中,并向公司各相关部门、相关人员公开,方便法务、工程、经营、财务等在审核、支付等环节中查阅、校对,及时发现合同执行过程中的各种问题。
 

资金管理:收入、内包扣款、支出三线管控,资金账户精细明确


含量分析:通过工程计量与消耗含量的对应关系,系统自动分析材料消耗量。可对现场的人材机消耗量合理性进行评估,评估的结果作为支付供应商款项的参考依据,减少资金被套用挪用的风险。


    中欧含量分析步骤

直营项目实际成本管控
 
直营项目管理系统实现项目材料、专业分包、劳务分包、设备、周转材料等业务合同、结算、支付在线审批、自动结算,通过资金支付环节倒逼业务规范化,始终坚持无合同不支付,支付不超合同比例付款的原则。
 

收付管理:包括总包合同收款,材料款的支付等,中欧结合自身资金计划,利用众和软件的收付管理模块,实现对公司资金收支的监控和统计,主要包括收入管理(合同收款、其他收入)、支出管理(付款计划、付款单、项目其他支出)、以及资金收支报表和超付预警。


    直营项目支出管理明细表

成本管理:遵循内置的成本科目体系,着重关注实际成本的归集,自动生成实际成本统计表;
 

物资管理:通过材料申请流程,归档后,申购信息自动推送到物资库管理中,经过采购-入库-出库-库存操作步骤对项目物资进行线上统一管理,同时通过对月清单量和清单总量的预计理论值与实际量形成对比,精确管控实际物资消耗。当出库物资由财务统一确认成本后形成实际成本中的材料费,进入到实际成本中。


 

月报产值:项目部定期填报实际完成产值,由成本部根据业主核定的产值,登报应回工程款。


 施工现场管理:主要基于微信端的应用。


发票平台

联营和直营项目的销项、进项发票皆采取线上电子化管理,实现合同、物流、发票、资金四流合一。发票数据自动推送至项目展示板。


   六、信息化建设成效

目前,中欧建工每天的业务流程发起量多达数百条,覆盖集团及子分单位日常事务管理(人事异动、用印、报销、证件借阅、用车、会议、信息发布等)、项目过程管理(投标、合同签订、结算、支付等),有效满足了集团管控与子分单位的管理需要。中欧建工利用众和软件系统中的固化业务,在信息化的过程中,实现了“业务表单化、表单流程化、流程标准化、标准制度化”,主要达成了以下三项成就:

成效1:风险管控
通过对供应商、合同、资金、发票进行严格把控,信息联动,降低企业的刑事风险、资金风险。
成效2:信息化驱使制度合理化

通过信息化系统,解决了企业内控制度的制定问题。

成效3:标准化、规范化、精细化
集团设置统一的审批流程、业务流程、供应商库、材料库等,下发到各分公司、各项目部,使得各项目部的管理更加规范、更加精细和标准。

  七、信息化建设经验总结

信息化建设并非一蹴而就的过程,往往会伴随着各种各样的问题,中欧集团信息化推广落地给广大施工企业提供了许多值得借鉴的经验。

信息化建设是一把手工程中欧集团信息化建设由董事长牵头,并任命总承包中心负责人为信息化组长,全权负责中欧集团信息化建设任务。中欧集团领导层在建设初期就拿出了百分之百的决心和魄力,这极大地减轻了集团内部信息化推广的阻力。

基础人员配置、硬件配置至关重要:信息化施工企业发展的趋势,从信息化推广落地到后期维护都必须由对公司业务和信息化建设足够专业的人员负责。中欧集团从信息化建设初期,便成立了信息化项目小组,小组成员始终配合众和实施顾问在集团的信息化实施工作。在后期,中欧集团还按版块配备相应的系统管理员,积极后期维护自给自足,软件不断优化提升。为了提升集团信息化系统的使用流畅性,中欧主动升级了网络环境,对企业员工的电脑环境进行了排查,及时更新了较为落后的操作系统。同时,中欧集团还增购了阿里云服务器并将其部署在成都,提升系统响应速度。

以应用者角度为出发点深化应用:信息化起源于业务需求,最终也要走到业务中去。信息化的价值能否实现,要看业务部门是否能将系统应用起来,通过应用信息化是否减轻了工作量,是否增加了绩效,因此,要从应用者的角度出发去深化应用,打造更有生命力、更实用的系统。

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