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建立企业级的项目管控中心 ——山东华滨建工信息化案例

2020-09-22
  项目背景
 

山东华滨建工有限公司成立于2007年11月5号,注册资金18899万元人民币,是一家经营范围主要在东营以及滨州地区的建筑企业,现已具有建筑工程;水利工程;电力工程;石油化工工程;机电工程;钢结构工程、防水防腐保温工程;公路桥梁工程;建筑装修装饰工程;市政公用工程;电子与智能化工程;消防设施工程;城市及道路照明工程;环保工程;园林绿化工程;园林古建筑工程;金属门窗工程;管道工程施工(不含压力管道);房地产开发;工程勘察、设计、咨询;工程监理和咨询;建筑劳务分包;建筑幕墙、建筑机电安装工程施工;建筑设备租赁;建材销售;混凝土预制构件制作;金属结构制造等多项资质。


  理现状及难点

1.现状分析

华滨建工是一家本地化经营施工企业,一般通过邀标或议标等方式取得工程项目承包合同,其中“法人管项目”管理模式居多,即合同建设的周期长,投资金额大,需要分期、分部位来确认合同完成情况,最终进行工程款的支付。

华滨建工进行项目管理建设的主要目标是想实现项目成本实时管控,公司能够集中性管理项目,管控材料采购、物资出入库等,避免项目采购风险,根据项目特点进行集中区分对待。

2.存在的问题

近年来,随着华滨建工的快速发展,项目数量越来越多、体量越来越大,传统手工管理模式已无法满足华滨项目管理的需求,主要出现了以下突出的问题主要体现在以下几个方面:

1)投资基建项目分散,无法发挥公司集中管理优势;

2)项目建设周期长,数据信息采集无法实现实时风控;

3)项目采购、合同众多,领导决策缺乏实时数据支撑;

4)项目文档信息分散在部门及个人,无法形成项目过程文档的完整性。

  信息化建设方案

针对华滨建工目前项目管理的困局,众和团队出具了相应的系统解决方案,主要是围绕华滨建工众多直营项目展开的成本管控、出入库管理、投标管理,以及最让施工企业头疼的印章管理和证书管理。

一、直营管理

1、组织机构搭建:主要解决华滨建工项目信息分散,无法发挥集中管理优势的风险。利用信息系统将项目物资总控计划、材料、专业分包、劳务分包、设备、周转材料等业务合同,包括结算、资金支付等核心业务数据通过各职能中心层级把关,层层审核,达到项目数据分级审核,分级风控的效果。

2、实时成本管控制:主要解决项目采购、合同众多的情况下,领导决策如何参考实时数据。在引进众和软件项目管理系统之后,明确引用鲁贵卿“工程项目成本管理方圆图”理论模型,将项目产生的利润或亏损对应“经营效益”、“管理效益”、“结算效益”产生的岗位进行分配,用来管理和激励项目部及项目相关人员的工作。



二、“物资出入库”管理

可以实现公司集中监控管理制,每一步都有多个部门进行协同,信息共享,极大地避免了各类材料的使用风险。华滨建工在直营项目材料管理上,采用了材料计划管理法,即任何直营项目需要使用到材料,必须先发起材料计划申请表,经公司成本控制部审核之后进行采购下单,项目现场对于材料的接收入库,出库使用等等,每一笔都可以实现公司集中监控管理制,并且公司总部也是需要参与其中实现同步审核,包括财务确认结算金额,成控部确认实际产生成本等等。

三、投标管理

根据华滨建工公司实际的招投标业务流程,将投标立项评审流程、投标保证金申请、开标记录、投标保证金退还等流程投入使用,避免了项目信息分散在部门及个人,无法形成项目过程文档的完整性的问题,实现过程可以管控,事后可以总结的目的。

通过众和软件,华滨建工建设了一个内部的综合管理系统,也是员工的工作平台,管理层的管理平台,公司全员信息化办公,项目部人员可在现场移动化办公,大大提高了工作效率,很好的解决了异地管理的需要。系统的实施也为华滨建工在工程项目的科学管理,合理安排施工计划,有效降低施工成本,减少损耗,给企业带来很好的经济效益和社会效益。


 


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