4000-815-008马上体验

一文读懂鲲鹏建设信息化实施之路

2020-07-23
众和软件创建的初衷便是为了解决鲲鹏建设集团在发展过程中日益凸显的企业管理难题。问世12年间,众和软件本着企业集约经营、项目精益管理的理念运用信息技术全面提升鲲鹏建设集团的管理水平和核心竞争力。今天,由小编给大家介绍鲲鹏建设是如何运用众和软件实现简单、高效、安全的信息化管理的。
 
信息化工作,首先解决管理落地的问题。要规范管理,制度建设必不可少,但是制度的执行并不如想像中容易。通过信息化管理手段,将管理制度与业务处理过程有机结合,帮助企业建立规范的业务流转机制,可以有效解决管理执行力问题。
 
鲲鹏的信息化实施过程,也是集团实行“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化、信息报表化、报表智能化”管理的过程。将集团管理制度与信息化建设相结合,使各项规章制度真正落地。
 
工程项目管理是施工企业运营管理的基石。建筑施工企业信息化工作的核心需求,也是对工程项目进行信息化管理。鲲鹏建设集团采用直营加联营双线发展的经营模式,以联营项目做大企业规模,以直营项目模式增强企业综合实力。
 
  联营项目管理
 
联营施工项目不由集团直接管控,无法把控风险,虽然会在项目现场派驻管理代表和财务人员,但也无法拿到准确和完整的数据,没办法了解项目的真实情况。项目过程如同在黑匣子中运行,增加了风险。
 
集团好几个联营项目都出过资金被合作者挪用、合作者将债务转移到集团的事件。这些事件对集团的声誉、营收、资金状况都造成了严重的影响,几个项目导致了上亿元的垫资,至今仍未收回。这些问题工程,给我们的管理敲了一计警钟。
 
无法掌握真实、准确和完整的数据,是联营管理普遍情况,也是难管理的主要原因。直接使用项目经理提供的数据进行分析,往往是事倍功半甚至完全得出错误的结论。因此,对联营项目的管理,只能采用合理性评估方式,而不能是收集精确数据来进行决策。
 
联营项目管理上,我们采用了以下几个管控措施:
 
1、加强现场管理。
 
在项目上派驻管理代表及财务人员,工程管理部门不定时巡视。移动端填报施工日志,随时上传现场照片,确保项目现场管理合规,进度质量安全有保障。
 
2、集中资金收支权。
 
在营改增四流合一的要求之前,鲲鹏就一直在执行资金收支权集中管控的方式。项目部没有资金收支权,所有的项目资金都走线上审批,由集团统一收支,以降低资金风险,防止项目资金被挪用与抽逃。
 
3、以合同为管理基础。
 

集团要求项目部必须提前将所有供应商均在信息系统入库,采购合同均需要经过信息系统审核备案。合同作为各项管理工作的起点和基础。特别是支付业务,每一笔支付都严格把控“无合同不支付”,必须关联合同。


 
  图:支付必须关联合同,付款方式统一为公司代付
 
(1)供应商确认,了解往来款项情况。
 
在上图中,有一列为供应商确认的信息。这是因为曾经发生与供应商之间因为款项不清导致的诉讼事件,虽然经过查找原始凭证档案等方式解决了此类问题,但牵扯了过多的精力和法务资源。
 
过去,我们关注的是企业内部的信息共享,忽略了外部上下游企业同样有信息获取的需求。为解决这个问题,我们在集团的信息系统中专门设计了供应商平台。供应商登陆后可查看鲲鹏集团向他们支付的每一笔款项,经过确认之后。集团在下一次支付时可以查看到供应商确认的状态。若发现供应商未确认收到款项,也可以及时跟踪问题,进一步降低了资金的风险。
 
(2)计量管理与含量分析做款项支付合理性评估。
 

对于每笔工程款的使用,由项目经理提报分配计划。集团使用信息系统对项目进行实际工程量分析:导入联营项目的实际工程量,系统会自动生成实际工程量与项目的清单工程量对比分析表,一方面利于了解项目进度,另一方面系统会对清单中未列项及超出清单的工作量进行预警,方便现场人员及时签证。


  图:联营项目实际工程量与投标工程量对比
 

利用信息系统进行材料消耗含量分析,评估采购和资金支付的合理性。通过工程计量与消耗含量的对应关系,系统自动分析材料消耗量。可对现场的人材机消耗量合理性进行评估,评估的结果作为支付供应商款项的参考依据,减少资金被套用挪用的风险。


  图:联营项目实际含量与投标含量对比
 

利用信息系统进行材料采购价格分析。通过材料实际采购价格与投标价格的对比,进一步分析成本。找出成本偏高或偏低的原因,是在于消耗量还是采购价格因素导致。集团统一支付采购款时,以投标价格为依据,有效防止合作者套取资金。


  图:联营项目实际合同价与投标单价对比
 
通过这三方面的对比,在管控好联营项目资金的同时,也可一定程度上了解项目的进度、成本管理水平、采购管理水平、生产技术水平等,对该项目管理班子的管理水平有了评价的依据。
 
为降低联营项目的资金风险,杜绝项目债务向公司转移,我们必须将资金管理作为联营项目管理的核心。在严控资金的管理要求下,集团收回项目资金权限,所有的支出必须有合同为依据。系统按照内包合同的约定,自动完成扣款科目的计算,生成该项目的剩余可支付的金额,由集团统一支付给供应商,并要求关键供应商在收款后登陆系统进行收款确认。这一个功能虽小,但对供应商有一定的威慑力,杜绝了因款项支付与收款问题产生的诉讼情况。
 
  直营项目管理
 
对于直营项目的管理,一直是以成本管理为核心。由于甲方对工期要求越来越短,对质量要求越来越高。如果不严格管控成本,一旦亏损就是实实在在的负利润。
 
直营施工项目涉及的成本项多、材料量巨大,项目所在地分散,无法实时管控。在实施项目管理信息化系统前,只能拍着脑袋做,事后慢慢算。
 
在施工过程中,由于项目数据零散,由项目部财务人员汇集数据,并使用EXCEL表格进行汇总,人工收集和处理数据导致信息滞后,且统计错误率较高。通常一个项目完结之后很久,才知道用了多少料,花了多少钱,最后结算发现几年时间又白干了。在这样的管理方式下,做不到事中控制,事前策划和事后分析也非常滞后。企业的资源不能得到合理的配置,项目部人员的积极性也逐渐被消耗。
 
信息化要解决直营项目管理问题,就比联营项目管理要复杂得多。不光要管资金,还要管采购、物资、成本、产值、机械设备、现场和人员,其中成本管理是重中之重。
 
对于直营项目我们采用了以下几个管控措施:
 
1、组织架构设计。
 
集团采用矩阵式的组织结构,集团各职能中心执行对项目部专业上的指导支持与监督职能。利用信息系统将项目物资总控计划、需用计划、材料、专业分包、劳务分包、设备、周转材料等业务合同、结算、资金支付等核心业务信息化,线上审批,线上处理。内部的综合管理系统即员工的工作平台,管理层的管理平台,集团全员电子化办公,项目部人员可在现场移动化办公,大大提高了工作效率。很好的解决了远程管理的需要。
 
2、责任成本考核制。
 
按照直营项目的“人、资金、盈亏均是集团的”这三个金标准,直营项目部的项目经理及项目部所有人员均为集团的正式员工,按月拿工资。集团对项目部成本管控采用了鲁贵卿“工程项目成本管理方圆图”理论模型,将项目产生的盈利或亏损对应“经营效益”、“管理效益”、“结算效益”产生的岗位进行分配,用来管理和激励项目部及项目相关人员的工作。
 
成本方圆图模型的责任成本考核机制进行“价本分离”原则,即把集团要求项目部完成的整个项目建造过程所需的建造成本与中标合同价分开,与项目部不可控的采购价分开,确立项目管理班子的责任成本考核目标。
 

在信息化系统的设计上,也遵循了这一理论。在【成本管理模块】中设置责任成本、目标成本作为项目的考核标准以及项目部内部管理目标。依照不同项目的管理节点,设置项目的阶段。实时对比各阶段的材料实际消耗量与理论消耗清单量,责任成本与实际成本,对材料量价齐控,以加强事中控制。系统收集数据,自动生成项目成本方圆图及项目的各项效益指标,按阶段生成项目成本方圆图,竣工结算后形成项目开累成本方圆图。


  图:项目看板与项目成本方圆图
 
通过对项目进行阶段性的责任成本考核,在项目过程中完成对项目的考核奖罚兑现。在项目结束后,对项目的成败进行事后分析,总结经验教训。
 
3、“分资制”管理
 
在直营项目资金管理上,采用了“分资制”管理法,即“费用划分开、资金分级算、收支两条线”的管理模式。资金的收支权也统一在集团,项目部实行备用金制。利用信息系统处理项目的收款、费用、支出业务。
 

在进行款项支付时,信息系统能将实时收集到的项目成本、产值、合同、支付数据抓取出来,自动进行支付限制分析:采购合同成本与采购合同总价对比分析,超合同的交易必须完成补充协议的签订;对采购成本与累计支付数据、采购合同约定付款比例进行对比分析,对于超过成本或超过合同约定付款比例的支付,由信息系统直接进行限制,真正实现了系统数据的使用价值。也满足了无合同不支付、不超合同比例支付的管理要求。


  图:直营款项支付申请(灰色部分为系统自动调用数据,用于支付决策参考)
 
  图:项目合同履约支付及异常情况监控(可按自定义维度展示)
 
  应用效果
 
1、决策依据
 

利用各地区多个施工项目的实际数据形成物资价格库等知识库信息,变为增值的施工管理知识,为其他项目的事前策划、企业经营投标、成本审计工作提供参考。


  图:系统自动生成的材料价格分析表
 
2、信息化意识加强
 
我们的信息系统,大部分需求来源于企业内部。从刚开始由信息中心主推,要求各部门提一两个需求我们来做,到后来的各部门主管、业务骨干主动向我们提出需求,和现在的普通员工也把是否能利用信息系统提升本岗位工作效率,给部门或其他岗位提供更有价值的信息作为日常工作的一部分。可见,信息化意识在集团内部已经扎根,每天使用信息系统来办公,已经成为鲲鹏人的一种习惯。
 
3、管理提升
 
现在,集团所有员工均使用信息系统进行工作,众和软件涉及行政、人事、法务、项目管理等等方面,集团平均每天都有近2000条工作数据在系统中流转。该管理平台不仅是基层员工的工作平台,更是中层管理者的管理监督平台和高层管理者的决策参考平台。
 
所有在建的直营项目,均使用项目管理系统进行管控,从项目投标开始到项目竣工结算全过程管理,物资类台账由系统直接出具。
 
所有联营项目使用联营项目管理系统进行资金管控,风险项目采用计量与含量分析工具进行支付款项的合理性评估,有效地规范了生产经营活动,降低风险,极大地提升了集团的工作效率和管理水平。
 
项目参与人及项目管理者,能通过项目管理系统实时掌握项目的物资、成本、产值、收入、支出情况,以及项目现场情况,真正实现了远程施工能力的提升。
 
为进一步规范业务,实现业务系统数据与财务系统数据的对接,我们开始对现有的业务系统进行业财一体化改造。目前,已经完成联营项目管理板块的改造,系统自动生成联营项目的管理报表,并可完整提供财务所需的业务数据。在进行业财一体化改造的过程中,也发现和修复了一些原有系统的设计缺陷:例如业务数据不完整,与财务口径不一致,业务单据格式不规范等。
 
基于业财一体化的系统改造,是信息化建设走到企业级集成应用的必经之路,也是企业提升管理水平的又一次机遇和要求,信息化之路,只有开始,没有结束,鲲鹏正在路上!
 
十余年来,众和软件见证、陪伴、助力了鲲鹏建设的年产值增加百倍的巨大变化!数百条流程的梳理,近万条业务流程的审批流转,覆盖近千个工程项目,鲲鹏建设通过众和软件将线下的工作搬到了线上,打破集团总部、子公司、项目部之间的沟通、协作壁垒。众和软件已成为集团上千名员工高效办公、管理的必备工具,大大降低了联营项目的资金风险,有效管控直营项目的实际成本,提升施工企业的日常办公效率。

相关标签

推荐内容

最新内容

上一篇:还有2天!毛晨阳首次线上公开课带你玩转施工企业管理 下一篇:建立企业级的项目管控中心 ——山东华滨建工信息化案例

相关阅读

MORE>>