施工企业的利润被谁吃掉了？

3000万的一个项目，干完后，实际亏损竟然达到了200多万，这究竟是哪里出了问题？


这是发生在山东的一个真实案例。一个办公楼主体项目，总产值在3000万左右，项目结束后财务核算发现实际成本比测算成本高出30%以上。除了客观原因，亏损的主要原因还是成本管理水平差。材料和配件超支，亏损自然也就发生了。

我们都知道现在做工程都要垫资，一般1个亿的合同里面，没有1000万的现金，别想着去做了，2000万的现金，才能保证你做好项目。按正常的费用来算，一个项目前期的费用要花2.5个点，下浮按6个点，总包公司的管理费、税费和社保按10个点，中间的协调和财务2个点，一算，20个点就没了，一个项目按定额的毛利率是32个点左右，所以在过程中操作得好，利润就是15个点左右。


很多老板这么一测算，利润妥妥的没问题，开干吧，结果工程结束，财务一核算，倒亏3个点。不禁让人思考，这利润，到底被谁吃掉了？

在汇总了1000个项目数据，梳理了100个典型项目的案例后，我们总结出了这十个导致项目亏损的主观原因，来看看你负责的项目有没有这些问题？

一、无成本控制

缺乏成本控制的总目标，有的项目虽设定了目标，但却没有严格执行，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

二、材料、构配件制度不全

1、超额采购

2、人为操纵价格

3、物资管理制度流程不健全

4、库存盘点、材料退货、材料入库等工作无法落到实处。

5、不按定额发料

三、承包措施不配套

1、有的项目部对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。

2、有的项目部虽然在承包方案中材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不极时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

四、分包工程存在漏洞

1、对劳务分包队伍，未实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超支;

2、对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款;

3、对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用;

4、大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;

五、出现严重的质量问题

亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，导致了无效工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。

六、施工安排不合理

1、不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费;

2、工序安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，造成返工;

3、施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。

七、出现安全事故

在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故、死亡事故，既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

八、间接费控制不力

1、在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。

2、办公费开支无计划，差旅费无标准，擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。

九、财务管理混乱

1、没有完整的财务管理制度

一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。

2、资金管理混乱

3、债权债务的确认不准确，结算不及时。

4、收入、成本的计算不准确

有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。

有的项目部把应当计入成本的费用漏列，从而导致成本不实、盈亏不准。或不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。

十、合同管理混乱

在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，合同管理混乱。

那么，哪些因素让项目利润更高？从调研样本中，我们关注到这类企业的项目更容易获利：

一是公司决策人具备科学管理的能力，转变了“重施工，轻管理”的思想，有从上到下推动精细化管理的决心和魄力；

二是有数字化转型的工具辅助，并且能够推动信息化转型落地。

平安建设集团，一家集规划、设计和施工为一体的综合建筑服务商，注册资本金54517.69万元，拥有工程技术和经济管理人员1200余人，其中一级建造师200名，是国内双特级民营施工企业，在项目管理精细化和数字化转型方面，给施工企业提供了可参考的实例。

这家公司较早地应用了项目管理软件-众和软件，迄今为止，已经在全公司层面自下而上实现了全流程的信息化转型。


现如今，平安建设集团的每一个项目、每一个员工都在使用该系统，形成分工明确、高效协同的管理体系，推动集团年产值实现连续多年的高速增长。

针对施工企业项目管控（资金、成本、物资、数据）、科学管理、效率提升等问题，众和软件给出了贴合实际的解决方案。

一、成本管控：

事前管控：众和软件打通1688集采平台，对每一个合同的采购单价都能做对比、及时提醒采购负责人介入采购的价格管控，减少浪费；

事中管控：采购与物资消耗、工程计量相关联、可以统计出超额成本项，估算合理采购量，给出采购计划建议。避免采购无序，物资积压，减少了资源浪费与资金使用成本；

事后管控：统计到项目所有环节的实际成本数据，实时生成准确的成本方圆图，清晰直观地展示出项目的利润，成本项，便于复盘和总结。


二、资金管控：

联营项目中，最关键的是资金管理。

每一个项目的资金来源、账户、用途、流向，按规定严格操作，结合财税一体化管理，以收定支合理分配项目资金，避免资金抽逃风险；每一笔资金的用途、关联到对应的合同，每一个合同的资金用量和计划可实时统计；每一笔资金的采购用途关联到物资入库库存数据、最终可以实现，资金用途清晰、资金用量可控、资金审批明确、资金报表实时更新。


三、物资管理

1、建立了十万余个物资明细的物资库。根据不同的专业划分，方便施工企业在使用时直接调用；

2、按照严格的采购-入库-领用-消耗-核存流程，对项目各环节的物资进行有效管理；

3、根据项目进度控制合理的物资库存和采购。根据物资消耗与产值对比，核算物资使用的合理性；

4、项目人员、公司负责人可以简单清晰的查看物资报表的实时数据，控制物资成本。


四、BI报表

汇集各项目的全流程多维度信息，实时生成公司级的项目看板，各个项目的进度管理、营收账款、资金报表、物资报表、成本数据一目了然。


众和软件团队来自国内民营双特级施工企业、专注施工领域，在50000+项目上得到成功验证使用；坚持客户成功理念，提供现场全流程服务，帮助客户真正使用落地；根据企业实际情况制定方案快速交付，最快2周上线使用。

在618期间，众和软件，面向施工企业开展免费上门咨询与演示，作为百城千企的配套服务链接施工企业，也准备了业界知名教授——毛晨阳的两本经典著作，免费赠送给上门演示客户。


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